EN UNA EMPRESA RENTABLE EQUIVOCARSE NO PUEDE SER TAN MALO

equivocarse-no-es-maloNo es nada nuevo decir que los líderes de negocios rentables trabajan en entornos cada vez más inciertos. Tampoco debería sorprender que, bajo condiciones inciertas, los fracasos sean más comunes que los éxitos. Sin embargo, generalmente no se diseñan las organizaciones para que gestionen, y aprendan de los fracasos. Las empresas rentables en Internet deben de estar preparadas para aprender de los fracasos. La mayoría de las organizaciones están profundamente sesgada frente al fracaso y no hace un esfuerzo sistemático por estudiarlo. Los colaboradores, jefes y ejecutivos ocultan los errores o hacen como si su ocurrencia siempre hubiese formado parte de un plan maestro. Los fracasos se convierten en un tema tabú y las personas empiezan a tenerle tanto miedo a dañar  sus perspectivas de carrera que dejan de asumir riesgos.

El fracaso es inevitable inevitable en entorno inciertos y, si es bien gestionado, puede ser muy útil. De hecho, es imposible que una organización asuma los riesgos necesarios para poder innovar y crecer si no se siente cómoda con la idea de fracasar.

Algunos fracasos resultan de experimentos intencionales, otros son inesperados. Pero todos proporcionan algo valioso: un cierto grado de fracaso puede ayudar a mantener  opciones abiertas. A medida que aumenta la cantidad de resultados potenciales para un curso de acción, las probabilidades de que esa acción surta efectos empiezan a disminuir. Con una mayor cantidad de intentos, usted mejora sus probabilidades de éxito. Esta es la lógica que impulsa a las empresas que operan en ambientes altamente inciertos, como las firmas de capital de riesgo (cuya tasa de éxito es aproximadamente entre 10% y 20%, las compañías farmacéuticas (que normalmente crean cientos de nuevas entidades moleculares antes de dar con un medicamento que pueda venderse en el mercado)  el negocio de las películas (1,3% de todas las películas obtiene 80%  de lo recaudado por la venta de entradas).

Muchos emprendimientos exitosos están construidos sobre proyectos fracasados. Las computadoras Macintosh de Apple emergieron, en parte, de las cenizas de un producto llamado Lisa, que introdujo una serie de interfaces gráficas para el usuario y operaciones para el mouse que usan en las computadoras actuales. En situaciones verdaderamente inciertas, la investigación de mercado convencional presta poca utilidad. Si usted les hubiese preguntado a las personas en 1990 la cantidad que habrían estado dispuestas a pagar por poder investigar por Internet, nadie hubiese entendido de qué estaba hablando. Se requirió de muchísimos experimentos  para que emergieran motores de búsqueda que funcionaran bien. Los pioneros en esta materia buscaban que les pagaran para que ellos mismos realizaran las investigaciones. Después las compañías exploraron modelos de negocios basados en publicidad.  Incluso más tarde, Google desarrolló un sistema para maximizar la rentabilidad de un  modelo basado en anuncios publicitarios. Sin todo ese ensayo y error, es muy poco probable que Google pudiera haber creado ese tremendo monstruo de las búsquedas basado en algoritmos que hoy nos es tan familiar. Las organizaciones tienden a iniciar nuevos proyectos en vez de corregir los problemas sistémicos en los existentes. Pero basta que ocurra una falla grande y todo el mundo tiene que dedicarse a corregirla. A veces las cosas deben desmoronarse antes de que alguien tenga la voluntad de arreglarlas. El fracaso de un sistema sistema viejo crea argumentos convincente para implementar uno nuevo.

Los investigadores dicen que lo que se llama intuición es, en esencia, un patrón de reconocimiento altamente desarrollado. Aquellos que nunca se han enfrentado a resultados negativos tienen un vacío crítico en el conjunto de experiencias en que se basa la intuición. Muchos capitalistas de riesgo no invertirán en una empresa nueva si el fundador nunca se ha visto enfrentado a un fracaso. La nueva y exitosa entrante en el negocio de los juegos, la Xbox 360 de Microsoft, fue desarrollada por un equipo que había trabajado en la fracasada consola de juegos 3DO, un dispositivo Web-TV, en el problemático negocio de tarjetas de video de Apple y en el Ultimate TV de Microsoft que tuvo una corta vida. Habiendo experimentado tantas desilusiones, los miembros del equipo fueron capaces de percatarse de las señales de advertencia y realizar correcciones inteligentes durante el transcurso del proyecto. Por ejemplo, la consola Xbox anterior había usado costosos chips de fabricantes externos y perdió alrededor de US$ 4,000 millones entre el 2001 y 2005. El equipo de la X box 360 eligió a otros fabricantes, trabajó en una fuerte alianza con ellos para desarrollar los chips y retuvo los derechos de propiedad intelectual de los mismos, lo que permitió que el sistema generara utilidades desde un comienzo.

EN LOS ENTORNOS INCIERTOS TIENE DOS CAMINOS: ARRIESGARSE O ECHARSE PARA ATRÁS, LA RECOMENDACION ES EXPERIMENTAR.

Si te ha resultado interesante el artículo, déjanos tus comentarios sobre tus aprendizajes y compártelo.